Teori kendala
mengakui adanya kendala-kendala yang dapat membatasi kinerja perusahaan. Teori
ini mengembangkan pendekatan spesifik guna mengelola kendala guna mendukung
tujuan perbaikan berkelanjutan. Menurut teori kendala jika hendak memperbaiki
kinerja maka kita harus mampu mengidentifikasi kendala, megeksploitasi kendala
dalam jangka pendek serta menemukan solusi untuk kendala jangka panjang.
Konsep
Dasar
Teori
kendala berfokus pada tiga ukuran kinerja yaitu sebagai berikut.
- Throughput, adalah dimana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan atau selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variabel tingkat unit seperti bahan baku dan listrik. Besarnya throughput sesuai dengan margin kontribusi.
- Persediaan, seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput.
- Beban Operasi, adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persediaan menjadi throughput.
Teori kendala
mengakui penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga
menurunkan beban operasi dan meningkatkan laba bersih. Namun teori kendala
menyatakan penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif
dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga lebih rendah dan respon lebih
cepat dalam memenuhi kebutuhan pelanggan.
Jika dijabarkan
maka keunggulan dengan adanya penerapan teori kendala adalah sebagai berikut.
- Produk yang Lebih Baik. Perusahaan dapat menghasilkan produk dengan kualitas lebih baik dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar. Persediaan yang lebih rendah menyebabkan deteksi atas kerusakan dapat dilakukan lebih cepat dan penyebab maasalah bisa segera dinilai. Persediaan yang rendah memungkinkan perubahan produk untuk diperkenalkan secara lebih cepat karena perusahaan mempunyai persediaan produk lama yang lebih sedikit dan harus segera dijual atau dibuang.
- Harga yang Lebih Rendah. Persediaan rendah akan menyebabkan menurunnya biaya penyimpanan, biaya investasi per unit dan beban operasi lain seperti lembur dan pengiriman khusus. Dengan menurunnya biaya-biaya maka penetapan harga akan menjadi lebih fleksibel, sehingga perusahaan tidak harus melakukan strategi pemotongan harga.
- Daya Tanggap. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tunggu aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman yang lebih akurat dapat terpenuhi. Tingkat persediaan yang tinggi terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan kompetitif, dengan teori kendala maka perusahaan dapat menekan pengurangan persediaam dengan mengurangi waktu tunggu.
Langkah-Langkah
Teori Kendala
1. Mengidentifikasi
kendala-kendala perusahaan
Kendala yang dihadapi perusahaan
dapat dibagi menjadi dua macam yaitu:
a. Kendala
Eksternal, yaitu faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari
sumber-sumber diluar perusahaan.
b. Kendala
internal, yaitu faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan didalam lingkup
perusahaan.
Kendala
dimana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk
disebut kendala longgar sedangkan kendala yang mengikat adalah kendala dimana
sumber daya yang tersedia dimanfaatkan sepenuhnya. Dengan asumsi biaya tingkat
non unit sama dengan bauran produk yang berbeda-beda, bauran oprimal merupakan
bauran yang memaksimalkan kontribusi margin.
2. Mengeksploitasi
kendala-kendala yang mengikat
Langkah ini adalah inti dari
filosofi teori kendala mengenai manajemen manajemen kendala jangka pendek dan
langsung terkait dengan tujuan teori kendala yaitu mengurangi persediaan dan
memperbaiki kinerja. Di perusahaan kendala sumber yang mengikat hanya sedikit,
kendala pengikat utama disebut sebagai drummer.
Tingkat produksi kendala drummer mempengaruhi tingkat produksi keseluruhan
pabrik. Proses ke hilir yang dimulai dengan kendala drummer secara alamiah akan
dipaksa mengikuti tingkat produksinya. Proses ke hulu yang berakhir pada
kendala drummerdijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama seperti
kendala drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah produksi barang
persediaan dalam proses hulu yang berlebihan.
3. Menyubordinasi
apa pun, selain keputusan yang dibuat pada langkah kedua
Pada intinya kendala drummer
menetapkan kapasitas seluruh pebrik. Semua departemen lainnya harus
disubordinasi sesuai kebutuhan kendala drummer. Prinsip ini mengharuskan
perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu.
4. Mengangkat
kendala-kendala yang mengikat
Setelah tindakan untuk mengusahakan
penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal, maka langkah berikutnya
adalah memulai program perbaikan berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan
yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.
5. Mengulangi
proses
Pada akhirnya kendala sumber daya
akan diangkat sampai pada suatu titik dimana kendala tersebut tidak mengikat
lagi, kemudian akan memunculkan kendala drummer yang baru. Setelah kendala
drummer baru muncul, maka proses TOC akan berulang kembali. Tujuannya adalah
memperbaiki kinerja secara berkelanjutan.
Evolusi
Theory of Constraint
Penelitian
yang dilakukan para ahli menunjukkan bahwa TOC dapat meningkta output dan
munurunkan persediaan dan waktu siklus. TOC telah digunakan oleh lebih dari 500
perusahaan akan tetapi, walaupun banyak
penelitian sudah membuktikan keunggulan TOC dan banyak perusahaan memakainya
sensu perusahaan manufaktur pada tahun 2003 menunjukkan hanya 5% perusahaan
yang berhasil menerapakan TOC secara maksimal.
Perkembangan
dari TOC dapat dibagi kedalam beberapa masa diantaranya adalah sebagai berikut.
- Era 1 : Mengoptimalkan Teknologi Produksi
TOC
ditemukan oleh Dr. Eliyahu Goldratt pada tahun 1970 an. Pada tahun 1980
Goldratt memperkenalkan solusi yang disebut sebagai Optimized Production
Technology (OPT) . Goldratt mengembangkan program yang terdiri dari 4 komponen
utama yaitu buildnet, serve, split dan OPT.OPT dan serve berisi penggunaan
alogaritma untuk menjadwalkan produksi sementara split dan buildnet
mengumpulkan dan mengatur data sesuai dengan format yang diinginkan. Saat
diperkenalkan pada masanya OPT merupakan suatu hal yang sangan kontroversial,
karena OPT membuat satu divisi sibuk sementara divisi lain memiliki kapasitas
menganggur. Hal tersebut tidak sesuai dengan sistem pengukuran di Amerika yaitu
efisiensi individual. Oleh karena itu Goldratt memutuskan untuk mengajari
manajer dan karyawan tentang fallacy of efficiency sebagai suatu alat ukur
utama efisiensi seorang pekerja.
- Era Tujuan : Pembuatan Konsep Drumm-Buffer-Rope-Scheduling
Pada
tahun 1984 Goldratt dan Jeff Cox menulis buku berjudul The Goal. Buku tersebut
menggambarkan dasar-dasar dari TOC yang kemudian dikenal sebagai 5 langkah
dalam penyusunan TOC. 5 langkah tersebut kemudian berevolusi menjadi Process of
Ongoing Improvement (POOGI).
- Era Sindrom Haystick-Mengembangkan Pengukuran TOC
Menurut
Goldratt, prinsip akuntansi biaya yang diterapkan ketika diterapkan pada
pengukuran kinerja, product cost dan pengambilan keputusan investasi modal
menyebabkan timbulnya kesalahan informasi yang dapat menyebabkan implementasi
dari suatu kebijakan atau praktek menjadi tidak sesuai dengan tujuan
perusahaan. Oleh karena itu Goldratt menerbitkan dua manuskrip pada tahun 1984
dan tahun 1990 yang isinya menjelaskan mengenai indikasi pembaharuan
kepentingan dalam TOC untuk memperbaiki kerangka kerja akuntansi biaya. Hasil
karyanya tersebut menjadi dasar dalam pengembangan proses yang berfokus pada
pengukuran kinerja yang berfokus pada aksi organisasi yang dapat meningkatkan
kinerja keuangan organisasi. Untuk menjembatani jarak antara pengukuran kinerja
finansial perusahaan dengan pengukuran tingkat unit atau pabrik pada tahun 1984
Goldratt dan Cox memperkenalkan tiga
pengkuran kinerja tingkat pabrik yaitu throughput, persediaan dan operating
expense.
- The It’s Not Luck Era-Proses Berpikir yang Diaplikasikan Untuk Berbagai Macam Topik
Pada
tahun 1994 Goldratt menerbitkan buku berjudul It’s Not Luck yang menjabarkan
mengenai proses berpikir pengambilan kebijakan manajemen. Thinking process (TP)
menyediakan suatu prosedur yang kaku dan sistematik untuk mengidentifikasi dan
memberikan resolusi atas masalah bisnis yang tidak berstruktur berkaitan dengan
kebijakan manajemen. TP terdiri dari dua macam logika yaitu:
a. Sufficient
Cause atau logika efek-penyebab-efek yang berisi current reality tree (CRT),
future reality tree (FRT) dan transation tree (TT).
b. Necessary
condition yang terdiri dari evaporating cloud (EC) dan prerequisite tree (PRT)
untuk menunjukkan asumsi yang tersembunyi.
- Critical Chain era-TOC Project Management
Pada
tahun 1990 di Konferensi Internasional Jonah, sebuah metode untuk menjadwalkan
dan mengontrol proyek berdasarkan logika TOC diperkenalkan. Metode tersebut
dikenal sebagai critical chain project management (CCPM). CCPM mempunyai tiga
perbedaan utama jika dibandingkan dengan langkah-langkah manajemen proyek yaitu
metode yang digunakan untuk menentukan waktu yang dibutuhkan aktivitas,
penggunaan buffer dan eliminasi konflik sumber daya. CCPM didesain untuk
menghasilkan jadwal yang membuat proyek dapat diselesaikan tepat waktu dan
menyediakan metode untuk memitigasi resiko yang berbahaya yang disebabkan oleh
penyelesaian tugas.
- Era 6 : Masa Depan TOC
Pada
tahun 2004, TOC merayakan kelahirannya yang sudah berumur 25 tahun. TOC telah
berkembang dari hanya paket software penjadwalan produksi menjadi filosofi
manajemen terintegrasi yang terdiri dari beberapa subdisiplin manajemen
operasi. Komunitas TOC juga mendirikan Theory of Constraint International
Certification Organization (TOCICO). Akan tetapi komunitas TOC harus dapat
mengenali masalah untuk mendapatkan dukungan dari top manajemen. Karena
hubungannya dengan strategi operasi dan dibutuhkannya pelatihan maka top
manajemen cenderung menyerahkan TOC kepada mid manajemen.
Daftar Referensi
Hanse &
Mowen. 2001. Manajemen Biaya. Jakarta:
Salemba Empat.
Hansen &
Mowen. 2009. Akuntansi Manajerial Buku 2.
Jakarta: salemba Empat.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar